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业界动态
华夏鹊哥2014第一讲:企业核心团队传承中的风险管理
(2014-02-17)

一、前言

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    2014年华夏鹊哥企业风险管理系统将以独立的品牌进行运作,并以管理养生学为基础全面向修企业界的朋友和律师同行进行普及和推广。本人也将履行自己的承诺,2014年将一丝不挂地向同道和同行公布自己的研究成果,并将以文章、讲座和业务交流与合作的方式进行,今天以文章的形式开始第一讲:企业核心团队传承中的风险管理。 


二、核心团队传承的紧迫性
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改革开放三十多年,很多企业早已经到了核心团队培养和传承的关键时期,而且这件事的重要性与皇帝立太子一样,当上皇帝就要开始着手考虑,完全是贯彻企业始终的一项战略;紧迫性如皇帝的陵墓,活着的时候就要建好,而且要亲自规划、设计、建造,否则旦夕祸福会让皇帝这样的天贵都会死无葬身之地。
   按照管理养生学的观点:企业如人的生命体一样,从十月怀胎算起到生长发育成熟要经历十五至二十年的时间,而且这个时间是无法缩短的。从胚胎到婴儿、从婴儿到少年,从少年到青年这个几个关键点上,如果发育不良或不全就会留下残疾,以后很难甚至无法弥补。
  一个企业的生命周期大体相当于一个人有效的事业生命四十年左右,如人一样前二十年是主要的任务是生存、生长与发育,后二十年全面经营自己,以取得最优、最好、最强的发展。
  企业核心团队的形成和发展也不例外,一个核心团队自然的形成需要十五年至二十年的时间,核心团队刚刚形成紧接着要考虑的就是核心的传承,企业刚刚成人就要考虑核心团队及接班人的培养,否则失去时令导致后继无人或乏人。
  中国的民营企业很多都处于这样的阶段,却没有这样的思维。有些企业的核心团队的传承让人雾里看花,有些已经结局,有得有失。知名企业中如联想,由于特殊的背景和经历,柳传志最后只能隔代培养接班人,既是左膀右臂、又是接班人,所以在传承过程中只能把联想一分为二。万科投靠央企,企业的传承机制一下子进入官僚体系,已经不存在民企或家族企业意义上的传承和接班问题。至于海尔、华为、娃哈哈等,由于信息不对称无法作出真实的判断,正在观察之中。但可以肯定地说,或多或少地存在着问题甚至是战略失误。
  原则上华夏鹊哥企业风险管理系统的目标客户群是创业5-10年的企业,然后提供跟踪式或教导式的服务,与企业共同成长。因为这个阶段处于企业第二个发育期,长骨架的时候,这个时候介入我们的服务能发挥最大的效能和作用。太早了,因为企业不确定因素太多,尤其是商业模式未定型,无法提供系统服务,也没有必要提供系统服务;迟了,骨架发育不良,拿什么来弥补?


三、核心团队从哪是来?
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核心团队的产生只能按天道来,一生二、二生三、三生多,九为限。核心团队的源头,对企业来说只能从老板(创始人)那儿来。老板的使命和任务是创业,而且在五年内必须找到有限的与市场对接和交易的商业模式,否则就算失败。
  
  从创立企业开始到企业的商业模式成型,企业最原始的基因开始形成,也即以老板为核心的企业文化雏形已初步形成,然后在此基础上在对企业商业模式的经营和复制的过程中形成“二”,“二”出现和产生必须在创业的第二个五年内完成,否则“三”无法形成,企业就按照个体的模式或小型家属企业的模式生存和发展。
  
  “三”必须在第创业后的第二个五年内培养和选拔,最好在第三个五年开始时到位,最迟必须在第三个五年完成。如此形成一个完整的企业铁三角核心团队,“一”负责决策,根据变化引领变化,通俗地讲找对的人做对的事;“二”负责经营,负责企业全面对市场对接与资源交换,让企业的价值最大化;“三”负责管理,也就是后台管理、内部管理,既是服务主体也是管理主体。所以,三必须非常强大,必须能与强大的“二”相抗衡或制衡,否则就会为“二”的不二,给企业的管理造成极大的混乱,老板就有沦为消防队员的可能和悲哀。
  
  “二生三”还有一个特点,“三”必须能与“一”和“二”进行无缝对接,也就是说必须接受和认同“一”和“二”,并同时为“一”和“二”共同接受,形成一个有机的整体,共同组成核心团队基核,并在此基础上生多。这个三有怎样的内在关系,可去寺庙的大雄宝殿了解,大雄宝殿中的三尊佛有三种组合:过去佛、现在佛、未来佛,东方佛、中方佛、西方佛,应身佛、法身佛、报身佛。现实中最可以借鉴和参考的就是中国共产党在多年的艰苦的战争岁月中形成的“朱毛周”的三人结构。
  
  按照管理养生学的要求,“一”、“二”、“三”及三生的“多”都有自己的时间和空间的位置,即五行上所说的方位和季节,方位当令、季节当令则吉,不当令则凶。而且核心团队按照“君臣佐使”的配伍有严格的结构要求、方位要求和数量限制,一般是:一君、二臣、多佐,九为上限,规模企业一般五人为宜,最好不要超过七人为宜。另外,“使”是不可以入阁核心团队的,即部门经理不可以直接进入核心团队,否则会导致企业的经营管理向某个部门倾斜,必然会造成更大的混乱。
  
  现在大部分企业的核心团队的培养和发展因为无知,所以显得没有章法,而且只要核心团队有缺陷,那么这个方位和位置代表的整个管理系统都会处于病态的运行状态,都不用去企业看闭着眼睛都能知道企业存在什么风险和问题。
  
  企业的风险源头在核心团队,而核心团队的源头又在老板,所以老板能否从一开始就按核心团队的规律培养和发展自己的企业,就成为关键之所在。现实生活中也有比较规正的核心团队,但那完全是碰运气碰来的,根本不是刻意而为之的结果。
  
  在管理养生产生以前,尚没有人对核心团队的成长和发展进行规律的总结、系统性地解读,而且这件事西方人不可能完成,因为他们是按工程学的逻辑而不是生命学的逻辑研究企业及企业管理。因而,管理养生学具有非凡的意义,在于从组织生命学的角度研究企业及企业管理,把企业管理引向一个全新的境界。
  
  四、核心团队如何传承?
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  核心团队的传承与接班人的培养跟生孩子一样重要,不孝有三、无后为大,企业更是如此。但如何培养和选择呢?先看一个故事吧。
  
  有个寺庙,因藏有一串佛祖戴过的珠而闻名。念珠的供奉之地只有庙里的老住持和7个弟子知道。7个弟子都很有悟性,老住持觉得将来把衣钵传给他们中的任何一个,都可以光大佛法。
  
  不曾想某天那串念珠突然不见了。老住持问7个弟子:“你们谁拿了念珠,只要放回原处,我不追究,佛祖也不会怪罪。”弟子们都摇头。
  
  7天过去了,念珠依然不知去向。老住持又说:“只要承认了,念珠就归谁”。但又过去了7天,还是没人承认。
  
  老住持很失望:“明天你们就下山吧。拿了念珠的人,如果想留下就留下。”第二天,6个弟子收拾好东西,长长地舒了口气,干干净净地走了,只有一个弟子留下来。
  
  老住持问留下的弟子:“念珠呢?”弟子说:“我没拿。”“那为何要背个偷窃之名?”弟子说:“这几天我们几个相互猜疑,有人站出来,其他人才能得到解脱。再说,念珠不见了,佛还在呀。”
  
  老住持笑了,从怀里取出那串念珠戴在这名弟子手上。
  
  ……
  
  从这个故事不能看出,接班人的培养一定是先培养一群人,在能力的基础选择最有德行和担当,对企业最有责任感的人来担任,并以此人为核心,培养新的核心团队。具体做法,核心团队的培养对象必须是一群人,而不是一个人,必须是“百里挑一”优秀人才,然后在这一群人中选择一个。联想就曾吃过这个苦,辛辛苦苦培养孙宏斌,结果把他培养到牢里去了,浪费了最宝贵的时间。
  
  企业按照自己的规模,选择在每一批进入企业中的人,选择一个最优秀的来进行培养,五至七个为好,至少三个。观察与了解一个人需要至少的五年的时间,培养和选拔一个人至少也是五年的时间,在高层岗位上还要锻炼五年左右的时间积累经验、人脉和影响力,并开始进行接班的组阁准备等等。所以完成对接班人的培养和选拔至少需要十到十五年的时间,压缩时间必然产生质量问题,不是能力问题就是品行问题,不是品行问题就是对企业的忠诚问题,必须选择与企业同呼吸、共命运的人,完全把自己的事业生命融入企业的人。
  
  五、企业经营管理中的不易、简易和变易

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  作为群经之首的《易经》讲的就是不易、简易和变易,凡事皆有不易、简易和变易。
  
  以上讲的核心团队的形成和发展规律是不会变的,但面对不同的发展阶段有不同的形态和形式要求,特殊情况需要变通处理。
  
  1、周期中的定数与变数
  
  上文在讲到生命周期时全是以五个为一个基本时间单位,其实客观上这是一个变数,而不是常数,只是以五表现的概率较高而已。出处是传统文化中的天干地支理论,六十年为一大甲子,六十个月为一小也甲子,如此甲子的周期根本无定数,因为六十天、六十个时辰、六十星期等都可以作为甲子计算的基本单位,所以甲子的数六十不变,但六十后面的字可变。
  
  企业的生命周期的基本单位,因行业、环境、老板的个性等原因会有所变化,一般来说越是传统的行业生命基本周期越长,新兴行业的周期就会短。如传统的手工制品行业,生命周期会长至七年或以上,互联网行业生命短至三年或以下。因为二次世界大战,日本的松下生命周期的基本单位为七年。
  
  因为企业的生命周期需要在进行尽职调查的基础上得出,同时也可通过分析企业创始人的行为特征和心理特征得出判断,还可以通过五行命理对创始人及企业的时间局进行推算等等,甚至星相学都可以用上。
  
  2、企业用人的简易
  
  培养和造就人才是人们经常讲的一句话,其实人才都是自己跳出来的,企业只是提供平台,让他们自己跳上舞台,然后加以选择。这就是需要企业从一开始有一个优胜劣汰的机制。当然必须得用与适用才是人才,再优秀的人不适合企业就不是人才,核心团队的人才必须要与老板合,与老板合得来才是人才。核心团队最终是解决人合、事合与势合的问题,人合是基础,特别是在中国这样的社会环境里,人不合一切无从谈起。
  
  在核心人才的选拔上,企业最常见的错误就是过早地明确谁谁谁是什么,一定要把某某人培养成什么岗位和职务上来,往往这样既害别人又害自己。人才一定是竞争的产物,不是培养的结果。
  
  3、企业管理中的变易
  
  市场与环境天天在变,企业只有跟随变化引领变化才有希望和出路,这才是真正的不变。
  
  如:家族企业在股份化改造过程中,在传承过程中必须会出现公司的股份稀释,表决权重下降的问题,针对此类问题要尽早处理,作出制度性的安排,明确公司创始股东与普通股东的区别,加大对创始股东权利的保护,设置特别表决权、保证创始股东在董事会中董事的人数、董事长人选的决定权或指定权等等,以解决公司在股份化或上市后出现种种不利的局面。
  
  如:公司在引进战略投资和风险投资的时候,往往造成董事会的人数会超过九人,怎么办?在这种情况下,公司就必须成立战略决策委员会,把决策的机制职能化。
  
  如在进行股权激励时,如何既能保证员工参股,同时又要避免因员工直接持有公司股份的法律上和道德上的风险。
  
  以上这些都必须在实践中进行变通处理,找到最安全机制和模式来妥善处理。
  
  六、核心团队的传承核心在于找对人上车

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  本讲结合企业经营管理中的不易、简易和变易,专门谈了企业核心团队传承中的风险管理,一切皆有定数,又有变数,如何以不变应万变、以万变应不变企业皆有适合自己的道路和方法,必须根据时间、空间及空间中的人的接受能力和承受能力来把握分寸,这样的企业才可能做大、做强、做优、做久。核心团队的传承,是企业发展中必然要面对的过程,自然规律无法抗拒,我们能做的就是尽早作出准备、做出选择,找对的人上车,其他的问题自然迎刃而解。
  
  华夏鹊哥(邱旭瑜律师)
  
  2014年2月8日于深圳


 





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