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业界动态
华夏鹊哥2014第二讲:企业执行团队中结构风险
(2014-03-26)

 
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拿破仑说过:人的身体结构即命运。    
    这话有一定的道理,因为大自然中所有的结构,包括分子结构和原子结构,都是一种能量的表达,是能量作用的结果。人的身体、思想及命运都是能量吸收和释放的过程,简单地说是正能量和负能量相互作用的结果。而且其中有一定的规律性,这也就是为什么中西方相学经久不衰的原因。
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     见企业老总或人力资源部经理总会问:你们的部门领导会议是吵架吗?如果回答是,则这个企业是一个正常的企业;如果回答不是,则这个企业的执行架构一定有问题,尤其是对一个有一定规模并正在快速发展的企业来说是非常危险的。
  
  因为这个企业只有由上而下的垂直管理系统,整个企业的运营依靠老板的想法借助居高临下的地位优势,“强迫”部门主管和员工推进。而且在推进过程中,信息完全不对称,至少执行层面中层和员工层面的信息老板不可能全部掌握,只有当危机和风险转化为现实灾难和损失时老板才知道,而且老板一定是全公司最后一个知道的人。如公司出现的业务坏账、营销人员挪用、侵占业务款项等等。
  
  为什么?因为公司缺乏平行监督系统,部门与部门之间缺乏严格而清晰的职能划分,更没有利益环节的制约。在整个管理流程和生产流程被人为割裂了,条块之间相互不用负责,而直接对老板负责。问题出在:
  
  1、老板的管理理念有问题,是独断专行型的;
  
  2、公司执行架构的设计上出了问题,导致职能、职责和流程出现了管理缝隙。
  
如此,公司在刚刚起步或初创业时,问题并不明显。但当公司达到一定的规模,无论业绩还是规模、人数等,管理半径超过了老板的精力半径和能力半径,问题就会暴露得越来越明显,老板逐步沦落为一个消防队员,解决随时因管理缝隙产生的各种各样的矛盾和纷争,如此各种各样的并发症就会出现,甚至给公司带来致命的危机。
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      到目前为止,在管理实践中最好的结构是五行结构,一般的公司都可分为:生产(采购)、销售、决策、监管、研发(设计、策划),分别按照木、火、土、金、水来的位序不排列。
  
  1、生产、销售、管理和研发部门一个如春夏秋冬四季一样的循环系统,这个系统是首尾相接并相互钳制,并形成齿轮状的咬合结构,有一个齿出了问题,都会影响下一道工序的传动。
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2、在这种结构中,决策在中心的位置,在销售计划启动后要根据销售状况对决策进行干预和调整。
  
  3、在这个循环系统中,决策、生产、销售、研发都属于经营活动,管理包括行政、人事、财务、法务等一切服为经营服务和监督的职能和部门。
  
  4、在这个循环系统中,在执行层面,则管理为阴,决策、生产、销售、研发为阳,管理是为经营活动服务的。但在决策层面,则决策为阴,生产、销售、管理、研发都是为了行使执行的职能,保障决策的实施,故为阳。
  
  对应的分别为:
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      阴阳五行的关系,相生相克,具有天然性。只要这种结构完备,系统就会自动运转,形成企业的自组织系统,而且会相互配合、相互制约、同生共长。形成企业天然的也是最有关键所在平行监督系统,同时完成上下之间的有序的互动,不是惟命是从、唯上是听的单纯的垂直管理系统。
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       很多企业老板,管理遇到瓶颈后拼命去学管理,西方的管理理论解决不了实际问题,就去学国学,但学完国学回来后又不知道怎么用。
  
  案例一:有一家设备制造企业,销售业绩不错,但是50%以上货款回不能及时回笼,老板很郁闷。
  
  我问老板:谁担任营销主管?
  
  老板回答:研发部主管,我的铁哥们。
  
  我再问:你学过国学吗?
  
老板:学过(本来就是学习专业户)。
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于是,我就在黑板上画出了五行方位图,研发部的位置在北与水的位置,销售部的位置在南与火的位置。水与火什么关系?水火不容。
  
  所以,研发部经理当销售部经理一定是尽量把货送出去,但能不能把款收回来,压根就不知道怎么办。收不回来销售款太正常不过了。
  
  案例二:因为公司在五到十年的管理瓶颈期,业务经过数年快速发展后,后台管理早已经无法适应规模扩张的需要。由于老板人事方面的决策失误,导致设计师、营销总监集体辞职自立门户。因为一时找不到合用的人,于是老板就让财务主管兼任营销主管。试运行一段时间,公司业绩严重滑坡,但资金回笼还算可以。
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      同样对照一下五行方位图,销售在南与火的位置,而财务在西与金的位置,金与火是相克的关系,自然业绩要下滑。由于财务对钱款比较敏感,比较在意资金的安全,自然回款率会很高。而且,由于财务的职责本能地要求开支的一分钱都要能说得清清楚楚,这对营销部门和业务员来说简直是灾难性的要求。所以,每一次培训时,对业务人员说让财务主管担任你们的销售主管,你们欢迎不欢迎?回答一定是:No!
  
  当用管理学的理论来解释以上现象时似乎很困难,写一篇博士论文未必能说得清楚,但是用五行理论一下子就一目了然,知道问题的实质出在那里了。这也是中国传统文化的高明之处就在这儿,用最简单的逻辑就把最复杂的事理清了。
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       综上:一个企业的组织结构决定了他的组织生态,组织生态又决定了企业生态,一切的经营管理上的缺陷无非就是这种生态的外显或外化,归根到底取决于企业创始人的组织基因和这种组织基因的进化速度,在于能否随着企业的成长和发展而及时改变和调整。到目前为止,除了“管理养生学”尚未发现更好的理论能解决这个问题和困惑,执行层面如此,决策更是如此。下一讲,我们讲企业决策层面的组织结构和生态结构。
  
  华夏鹊哥(邱旭瑜律师)  
  2014年3月20日于深圳

 





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