网站首页
关于我们 诊断中心 产品中心 鹊哥实务 鹊哥案例 鹊哥理论 鹊哥评论 业界动态 名家专栏 鹊哥学院  
常见问题
MORE
鹊哥管理系统的由来
企业法律风险管理全面解决方案
联系我们
MORE

华夏鹊哥企业风险管理网
地址:深圳市福田区华强北圣廷苑酒店世纪楼811
电话:0755-88605622

传真:0755-88605622
联系人:邱律师
24小时热线:4006068090

邮箱:37679598@qq.com

网址:www.runrisk.net

业界动态
华夏鹊哥2014第三讲:企业核心团队的生成和结构风险
(2014-04-21)

作者按语:很多朋友不明白,一名律师不好好地打官司,来研究什么风险管理和企业养生。原因其实很简单,在中国这样以法为用的国度里,生...
\ 
      作者按语:很多朋友不明白,一名律师不好好地打官司,来研究什么风险管理和企业养生。原因其实很简单,在中国这样“以法为用”的国度里,生活中很少有纯粹的法律风险,一切的法律风险都只是结果风险,是利益出了问题导致关系破裂,最后不得不拿起法律武器收拾对方。为了不被对方收拾或不被对方收拾到,做任何事都必须像下围棋一样未雨绸缪、精心布局,方可免于最后的风险或者让最后的风险变得可以掌控和承受。
  
  顺着这样的思路,最终中国人的思维习惯和行为习惯放在数千年的传统文化中研究,发现了其中的规律和轨迹,于是就有了管理养生学这门学问和华夏鹊哥风险管理系统。
  
  接着上一讲的内容,今天开始讲企业核心团队的内在结构和成长风险。
  
  一、核心团队的内在结构
  
  科学管理从诞生以来最大的成就是心理学家的参与让科学从机器语言变成了行为语言,这也是科学管理能达到的最高境界。但是依然把企业当作一个有生命的组织,尚未能把生命形态和组织生态的语言融入进去,于是在以天地万物终极状态为研究对象的中国文化中就显得特别的“小儿科”,中国人大都只是口非地接受了西方的管理科学,在实践层面依然是“我行我素”,管理理论和管理实践始终隔着一道无法逾越的鸿沟。
  
  其实企业作为一种社会组织与生命形态是一样的,遵从着“一生二、二生三、三生多”的自然法则,尤其是在核心团队的生成过程中,完全按照这个逻辑在运行。顺则吉、逆则凶。
\

  去佛教寺院,看到大多数的大雄宝殿里面都供奉着三大士。别小看这三大士的排列,是严格按照“一生二、二生三、三生多”逻辑在排列的,只是用佛教的语言在表达而已。
  
  三大士的结构无非有三:
  
  1、横三世佛(正中为释迦牟尼佛,左面是东方净琉璃世界的药师佛,右面是西方极乐世界的阿弥陀佛);
  
  2、竖三世佛(正中是“现在世”释迦牟尼,左为“过去世”燃灯佛,右尊为“未来世”弥勒佛);
  
  3、三身佛,表示释迦牟尼的三种化身(正中是法身毗卢遮那佛,左为报身佛卢舍那佛,右尊为应身佛释迦牟尼)。
  
  从上不难看出,三大士的的排列无论是时间还是空间还是法义,都有其严密的逻辑结构,而且最符合人的审美。
  
  也许有人说,深圳的弘法寺不是这种排列,确实是这样的,大难宝殿中供奉的释迦牟尼佛、文珠菩萨和普贤菩萨。按照中国第一家佛教寺院白马寺的布局,寺院分为大雄殿和大佛殿,弘法寺是用的大雄殿的布局,而非大佛殿的排列。
  \

  这种结构在现实生活中最成功案例就是中国共产党核心团队的组织结构。中国共产党于1921年成立,以毛泽东带领秋收起义的部队上井冈山为契机,产生真正的“一”;1928年朱德带领南昌起义的部队朱毛会合,完成了“一生二”;1935年遵义会议周恩来接受了毛泽东完成了“二生三”。这种三人组合,把农民、旧军阀、新军的力量全部整合到一起,奠定了中国当时最有生机的一支军队诞生。结构分析如下图:
 \ 
  企业在创业过程中,初期老板往往都是一肩挑,不断寻找与市场的对接点,并逐步形成的商业模式和交易模式。在这个时候,企业就需要一个懂市场和经营的人来帮助老板把商业模式和交易模式系统化,把老板从市场的苦海中解救出来,并进行有效复制以求得利益的最大化(在军队来说,就是需要改得打仗的人,保证多打胜仗)。当企业完成了商业模式和交易模式的系统化以后,随着业务、客户和交易量的增大,必须要加强后台管理和服务,这个时候就需要管理型的人才,把老板从繁重的管理事务中解放出来。当老板左膀右臂形成后,才能把老板从业务和事务堆中解脱出来,好好筹划企业的未来和发展,成为一名真正的决策者。
  
  当企业核心的铁三角形成以后,企业才可能在三的基础上生多,进一步完善和提升企业的经营系统和管理系统,把更多的人才充实到核心团队中来。共产党到了延安后,在朱毛周铁三角的基础上发展了刘少奇(管党务)、任弼时(管财政),形成了历史上最有战斗力的一个核心团队,不到五年解放了全中国。
  
  对企业进行风险诊断,第一件事就是看他的核心团队,结构和层次是否符合这样的要求,合则吉、不合则凶。
  
  二、核心团队的内在结构
  
  核心团队的铁三角结构有没有内存的规律可遁,当然有。借用中医君臣佐使的概念,总结基本规则如下:
 \ 

  1、一君,即企业的创始人;
  
  2、二臣,即负责经营和管理的左右手;
  
  3、一君与二臣构成核心团队的铁三角,并以此三生多;
  
  4、佐,即辅助核心团队完成相应的事务和工作,如财务、法务等。分为二佐、四佐、六佐分别与二臣对应,六为极数;
  
  5、使不可入常,中层部门领导人不可直接进入决策团队,也不能有直接干预决策的可能,否则就可能坐大部门利益,导致整个公司的经营和管理秩序失衡。
  
  围绕这种结构在股权结构的设置和分配,以及三会结构的设计都要有不同的侧重。如下图:
\
\
  
  三、核心团队的生命周期
  
  根据对一百多位中外企业家的传记的分析研究及结合传统的阴阳五行理论,企业家的最有效的事业生命周期和企业的基本生命周期为40年,核心团队的生成周期是15年,而且必须在前十五年完成,否则以后就再无机会可造。这也是管理养生学区别于别的管理理论的地方。
  
  具体如下图:
  \
    \ 
    \ \ 
      

  四、案例:联想核心团队的成败得失
  \

  联想于1984年成立,创始人柳传志2000年志卸任联想集团CEO,保留董事长职务。三年之后的2004年,在完成收购IBM个人电脑业务的“蛇吞象”之举时,他进一步向杨元庆出让了董事长的职务。
  
  柳传志从创立联想时是自然形成两个隔代组合的影子核心团队。
  
  A、北京联想:曾茂朝、柳传志、倪光南;
  
  B、香港联想:柳谷书、柳传志、倪光南。
  
  柳传志之所以能成就联想大业,首先得益于两个人的支持,一个是中国科学院士院计算支柱研究所所长曾茂朝所长,没有曾茂朝的信任和支持,在他九死一生的创业生涯中,是无法走到今天的。另一个是他自己亲生父亲柳谷书,1988年至1993年时任国家贸促会投资成立的中国新技术转让公司的董事长,柳老先生以自己的特殊身份和影响,不仅对香港联想进行了投资,还帮助儿子在香港获得大批贷款,这成为联想初期的最重要的铺垫。在联想创业和发展过程,是一个联想,两个能人,一个是柳自己一个倪光南,一个抓市场,一个抓技术。联想的发展又得到造就了两个重量级人物,他们分别是柳传志的左膀右臂,一个是杨元庆,一个是郭为,两个人一个主联想品牌业务,一个主代理业务,这都是联想看家的业务。
  
  柳传志在二十年创业生涯中不断更换接班人,最后联想又形成一个隔代权力核心,柳传志、杨元庆和郭为,这其实是直接的一生三的结构,杨元庆和郭为属于拉郎配,不是在“二生三”。确实在二十年的时间里,中间由于接着接班人的失败,导致核心团队结构和生成出了问题,由于二人的“不合”交权就意味着联想的分裂和联想的一分为二。其中有成有败、有得也有失,但总的来说还是险中求胜,取得联想和神州数码的共同发展。
  
  五、小结
  \

  1、核心团队有自己严格的阶段性要求和成长规律,季节当令,过期不补。
  
  2、核心团队有自己严谨的结构性要求和配伍规则,方位当令,越位则乱。
  
  3、核心团队的成长从一开始、以三为核、以九为限,缝双必死,过九必乱。
  
  华夏鹊哥(邱旭瑜律师)
     2014年4月20日于深圳

 





华夏鹊哥企业风险管理网    Copyright @ 2013 http://www.runrisk.net 技术支持:卓越网络