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鹊哥评论
海尔基因张瑞敏造
(2013-04-01)

  张瑞敏,海尔集团首席执行官。


  
  1984年,张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。他确立了“名牌战略”思想,带领员工抓住机遇,加快发展,创造了从无到有、从小到大、从弱到强的
  
  发展奇迹。海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂,发展成为2002年全球营业额711亿元的中国第一品牌,并在全世界获得越来越高的美誉度。张瑞敏本人也屡获国内外众多荣誉,成为中国企业家的代表和商业领袖人物。这已经是地球人都知道的事了。
  
  早在2000年我在北京的时候,听媒体朋友说,中国的企业,国企看海尔,民企看远大,因为当时我还是个刚刚进城的乡下的孩子,对此也没有太多的认识和感受,只是人云我也云罢了。
  
  现在时间又过去了五年,如果现在来评价海尔的话,应该这么说:中国的企业看海尔,海尔是中国改革开放历程中成长出来的最成功的企业典范,是中国企业走向国际大舞台的排头兵、领头雁,海尔也是中国改革开放以来第一代企业家艰苦创业的成功杰作,由于海尔的成就和中国改革开放的贡献,张瑞敏理所当然地成为了中国改革开放以后第一代企业家、创业者的杰出代表。在厚德载物的中国大地上,在盛产孔孟之道的齐鲁大地上,张瑞敏与他同伴们在过去的二十年创造了“一览众山小”的中国海尔,而今一个国际海尔正扬着风帆驶过了东方的地平线,去创造新的“一览众山小”。
  
  找遍市场上所有的能找到的有关海尔与张瑞敏的书,在网络遍寻海尔与张瑞敏有关的报道和文章,加上我平时从海尔的供应商及竞争对手口中的了解,我得出一个基本结论,海尔二十多年来的发展,行的是正道、走的是大路、做中直之事,就凭这为企业的生存和发展创造了一个最有利的外部环境和内部环境,企业可以一心一意搞发展,经过二十年的艰苦卓绝的努力硬是让一个“不准在车间随地大小便”,亏损147万元,需要张瑞敏去农村大队借钱过年的集体小厂变成了一个全球营业额1000亿的跨国公司,这是海尔文化的核心内容,也是由张瑞敏一手创造的海尔基因的核心所在。
  
  一、紧紧跟着政策走,处理好政府作为管理者与所有者的关系,充分利用政策和政府资源为企业的生存和发展创造良好的外部环境。
  
  这应该是张瑞敏在创业生涯中最成功的得意之作,也是最难以宣传和张扬的部分。从大的方面讲,海尔完全是伴随着党和国家改革开放的过程中成长发展起来企业,没有改革开放就不可能有海尔和张瑞敏的今天。张瑞敏最成功之处,就是紧紧跟随改革开放的步伐,以快的速度把改革开放政策资源和政府资源以最快的速度变成海尔发展的动力和资源。
  
  从1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产线到1995年兼并红星电器、1997年兼并莱阳家电、控股爱德洗衣机、控股杭州海尔、兼并黄山电子,到1989年4月28日在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上,以定向募集资金方式成立青岛海尔股份有限公司,并于1993年10月12日向社会公开发行股票,并于11月19日在上海证券交易所上市交易。这一系列大的动作,哪一个不是紧随着国家改革开放的步伐的,有哪一个能离开政策和政府的支持。
  
  直到1993年公司上市,张瑞敏和海尔才真正地可以舒口气,在此前的压力远比张瑞敏在1998年说“战战兢兢,如履薄冰”严重的多,挺住仅仅有可能不破产,不挺住随时可能陷于破产的境地,因为自张瑞敏到海尔后,海尔一切都是从借来的钱开始的,完全是依靠政策和政府力量来激活银行贷款开始的,在这个意义上说,海尔原本也是条“休克鱼“。
  
  张瑞敏的高明之外就是让海尔从一开始就与各级政府形成良性、互动的关系,因为张瑞敏是个得用之人、可用之人、可造之人,政策和政府的资源才可能对他和他所领导的企业全面开放,这样不仅仅激活了自己,又用海尔去激活和自己同病相怜的“休克鱼“。所以作为一名企业家只有行正道、走大路才能成大事、成大业。这从海尔的战略观“先谋势、后谋利”,“三只眼”理论等中都能得到体现。
  
  现在不仅全中国的最好的资源对张瑞敏和他的海尔开放,全世界最好的市场也对张瑞敏开放了,张瑞敏和他的海尔只要坚持行正道、走大路、做中直之事,就一定能成功,因为全世界都需要这样的人、这样的企业来为他们服务。
  
  二、在妥善处理与银行、供应商、市场的铁三角关系,创造了供应商经济,这也是张瑞敏在海尔艰辛的发展过程中独特的创举,也是海尔成功的利器。
  
  “现金流比利润更重要”、“现金流之于企业,犹如氧气之于人体一样”,这是张瑞敏的1999年上海“财富论坛”上张瑞敏提出的观点和得到的保洁公司老总的回应。而正是当年,也就是1999年4月30日,海尔在美国南卡州建立了美国海尔工业园,园区占地700亩,年产能力50万台,也就是说此时的海尔早已经跳出现金流的困境。
  
  公司上市之前,生产用资金主要靠企业自身积累及银行贷款,对此前的境况,海尔的网站上是这么介绍的:“公司上市之前,生产用资金主要靠企业自身积累及银行贷款,但随着公司的快速发展,其所能提供的资金已不能满足公司正常发展的需要。公司抓住93年国家大力发展证券市场之机,通过公开发行股票募集资金3.69亿元,分别投资于出口冰箱技术改造项目、出口冰箱配套设施改造项目、无氟冰箱技术引进项目、多规格定尺料精密冲裁中试基地项目、大型精密注塑中试基地项目、海尔工业园冲压基地项目、海尔工业园模具中试基地项目、中意合作生产洁厨具项目、风直冷蒸发器项目等。这些项目的实施使公司生产能力及技术含量有了大幅提高,为以后冰箱生产上规模奠定了基础。”在原有的体制下,胃企业靠银行取得发展资金,这是顺理成章之事。但是“公司上市之前,生产用资金主要靠企业自身积累及银行贷款”,道真的会是这么简单吗?在此海尔一直羞于言表的就是他们的一直为海尔的发展做出巨大贡献的供应商信用或者说是供应商经济,也许这是一个无法用道德来评判的信用,也行大欺客的嫌疑,但是企业发展过程中完成初始积累一个最有效用的法宝。
  
  现在海尔物流零库存,物流为订单而不是库存采购,其实是从牺牲供应商的利益来得以实现和完善起来的。海尔的“零库存”并不意味着供应商的零供货,海尔的供应商为了能维持和海尔的关系,长期以来不得不在海尔的生产基地以外存货,以供海尔随时生产之所用,作为海尔的供应商必须做到随要随到,否则将会失去供应商的资格。这样就可以省去因库存而占用大量的资金,尽量减轻因占用银行资金的信贷压力,同时利用供应商信用或银行的信用结算工具,把实际的结算或付款时间推后到供货的数月以后,其实就是变相地无偿占用了供应商的资金,无偿借用供应商的资金进行市场的循环。
  
  这是许多行业中公开的秘密或习惯做法,只是海尔把它做到了极致,并在对供应商的几近苛刻的合作过程中培养和造就了自己的供应商队伍,现在海尔的供应商正享受着海尔飞速发展后给他们带来的利益,这是海尔早期摆脱困境的最有力的法宝。
  
  银行——供应商——市场(客户),铁三角的关系,都是海尔现金流的来源,而海尔在满足市场的需求中创造需求,巧妙利用供应商经济(信用),逐步减少和摆脱对银行的现金依赖,现在海尔已经彻底摆脱了流动资金对银行的依赖,这不能不说是个创举,也是张瑞敏特定的时代背景的历史条件下对中国企业冲开血路的最行之有效的利器。
  
  从此也可以深刻体会到张瑞敏的“战战兢兢,如履薄冰”真切含义,一边是巨额的银行贷款,一边是供应商的巨额货款,只要市场和客户说一个“不”字,整个企业就会立即陷于土崩瓦解,所以供应商经济也是在特殊的历史背景和条件下不得已而为之的举措。
  
  三、海尔的SBU是海尔飞速发展的发动机,是张瑞敏对海尔也是对中国企业界乃至全人类最突出的贡献。
  
  SBU即StrategicalBusinessUnit的缩写,Strategical——战略的,Business——业务的,Unit——单位(单元)即策略事业单位,通俗地理解,张瑞敏发动的这场“运动”是要把海尔的3万名员工,都变成一个个“小老板”。
  
  1998年9月8日,张瑞敏开始在海尔内部推行“内部模拟市场”,让上道工序与下道工序之间进行商业结算,下道工序变成上道工序的市场。他打破原来的管理框架,至2002年底,他先后调整组织结构竟达40余次。2000年,张瑞敏将“内部模拟市场”的概念探索成为“SBU理论”。他的企业管理理想是至2008年把每一名员工都变成一个合格的“小老板”——就让这些“老板”们亲身感受市场的压力吧。
  
  对于张瑞敏的“SBU理论”,笔者有着非常深刻的理解,许多年国家大力前宣传推广“邯钢经验”时,本人就已经有了企业“内部模拟市场”想法,就是把外部市场的机制引入到企业内部生产加工流程的环节中去,并以此作为企业业绩考核和分配依据。可惜当时我还是一名基层法院的普通法官,根本没有机会也没有可能去实践自己的想法,现在看到张瑞敏在海尔实现和实践的“SBU理论”,有一种特别的亲切感。
  
  四、创业从学习开始
  
  纵观张瑞敏对海尔以及对中国企业界和世界管理界的贡献,张瑞敏对海尔真正的管理是从砸冰箱事件开始的,但真正的学习是从引进德国利勃海尔电冰箱生产线开始的,通过这条生产线,学习先进的技术、学习先进的管理,把世界上好的管理模式、管理思想都创造性地运用到了自己的管理实践中来,形成了“海尔的管理模式”,许多国外的先进的管理思想和理念都是由张瑞敏引进的或者是帮助引进来的。
  
  20年前海尔在初时期,张瑞敏从学习现代管理宗师美国彼得.德鲁克的《卓有成效的管理者》开始创造了“日清”工作法,即“日事日毕,日清日高”,“通过‘日清’工作法的推行,使一个濒临倒闭的、开不出工资的集体小厂不仅迅速扭转了亏损,而且提高了整体管理素质,解决了当时普遍存在的无效、无序管理的问题,这也使我们于1998年在行业中以劣势小厂的地位战胜许多优势大厂,摘取了中国冰箱史上的第一枚金牌。这枚金牌要归功于‘日清’工作法,更要归功于德鲁克先生。”(摘自张瑞敏于2005年5月30日为《卓有成效的管理者》一书所作的序言部分)
  
  张瑞敏是边实践、边学习、边创新、边传播,现在“随着海尔的国际化发展,我们现在在国外有了30多个生产基地,但我的感觉是越来越不会做企业了,原来许多成功的发展模式现在都不好用了。我自己今年以来每个月都要去一些国家,我发现:把国内成功的发展模式移植到国外肯定是不成功的。我有一次到美国去,有一个美国人问我:“你觉得东南亚金融危机对东南亚各国,对亚洲带来的损失是什么?”我说就是经济倒退,很多企业倒闭。其实最大的一个教训就是学会什么叫谦虚。”
  
  “所以,以前那些有效的方法,甚至是成功的方法,今天来看,都必须抛弃了,要采取新的策略。而中国到现在为止并没有自己的管理模式、管理思想,我们大量引进的还是国外的,从泰勒的科学管理开始,到上个世纪80年代日本的全面质量管理,一直就没有形成中国自己的管理体系。”
  
  以上是摘自《经济观察报》张瑞敏的《新时期的海尔模式》,这就是一个高瞻远瞩企业家眼中的世界,为了打造一个全新的国际海尔,又要“而今迈步从头来”,一切从学习开始。
  
  海尔之所以是海尔,得益于张瑞敏的有效的学习,通过学习使海尔得以站在巨人的肩膀上向前走。
  
  在我读了《新时期的海尔模式》后,我就盟生了为海尔写些什么念头,也许对我来说仅仅是为了满足自己写的爱好,说的仅仅是我眼中的张瑞敏,未必就是真实的张瑞敏,但从他的文章中我看到了一个中国成功企业家的“高处不胜寒”,作为一个平庸之辈的我只能以这种方式为他擂鼓助威,我们期盼着再过二十年,一个屹立在世界五百强之首的国际海尔,展现在我们的面前。
  
  邱旭瑜律师(天上的虫子)
  
  2005年12月25日12时
  
  

 





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