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鹊哥实务
行业领跑者:机遇总比风险大——某集团顾问报告二
(2013-04-01)

  首先感谢中电集团和中国管理传播网、博锐管理在线、中国营销传播网、中国电气信息网、中国新能源信息网共同举办的这次《行业领跑者的机遇、风险与解决方案》高峰论坛,使我们能有这次宝贵的学习和交流的机会。
  
  一、人才是领跑者最大的市场风险
  
  本次活动的主题是行业的领跑者的机遇、风险,既然是行业的领跑者就意味着,机遇大于风险或者说只有机遇没有风险。因为能真正称得上行业的领跑者的企业必然意味着:人才第一、管理第一、技术第一、产品第一、市场第一,归根到底是人才第一,因为一切都是由人创造的,否则就不具备做领路者的资格。所谓的人才,是一群有卓越的专业能力并愿意为共同的事业无条件奉献的人,只有一群志同道合的人在一起才可能创造事业奇迹。
  
  作为电力设备供应商,就意味着产品的安全、品质是自己的生命,同时也是其义不容辞的社会责任和使命,现代社会一次偶然的停电事故造成的损失往往是不可思议的,这在美国、加拿大等西方发达国家都有过灾难性的先例。但是无论如何世界上没有不出问题的产品,一劳永逸的技术,需要做的是仅仅是“NO.1”,“Number.1”就是自己的产品永远要比别人好一点点,“NO.1”的全部含义就是:永远地比别人好一点点。为了永远地比别人好一点点,就必须要有永远比别人好一点点的技术人才、管理人才、营销人才,关键还要有一位能凝聚天下英才的核心人物的人,既企业灵魂级的领袖人物,像李嘉诚、王永庆、张瑞敏、柳传志级的商界英才,而且做的还要比他们好一点点。
  
  一个企业能成就多大的事业、能否成为一个行业的领跑者,不是由技术和产品决定的,而是由其凝聚在一起的人才决定的,由其能吸引到人才决定的,一流的人才创业一流的企业,也只有一流的人才才能创造出一流的企业。所以作为行业的领跑者,唯一要做好的一件事,就是网罗天下英才,让人才来帮助你实现使命和抱负。
  
  所以作为行业的领跑者,最大的机遇是人才,因为是行业的领跑者,所以总能吸引到一流的人才来追随你;最大的风险也是人才,因为已经有的优秀的人才会阻止更加优秀人才的到来,优秀是卓越最大的敌人。这是目前中国企业发展的通病和瓶颈,企业的功臣往往是企业最大的敌人,而大多数的企业家都把企业的第二次创业和再造的梦想,寄托于一群早已经不思进取的功臣身上。企业发展所需要的人才与已经为企业作出过贡献的功臣的关系,是中国企业家大都没有进修好的课程,这也是阻碍中国的企业做大、做强真正的敌人和最大的敌人。
  
  从市场和产品角度讲,企业的领者最大的风险在于人才,在于能否处理好企业发展所需要的人才与已经为企业作出过贡献的功臣的关系。对此笔者在《揭开管理创新机制的面纱》已有专述,主要内容如下:
  
  1、认识自己
  
  既然创新是处处进步一点点,每天进步一点点,每人进步一点点。哪管理创新就是比己管理进步一点点,比别人管理进步一点点,比日本的管理进步一点点,比欧洲人的管理进步一点点,比美国人的管理进步一点点,一切从比自己进步一点点开始。所以创新的基础是先找到自己、认识自己、了解自己,再寻求改变。
  
  2、找出差距,分析原因
  
  所谓找差距,有两方面的含义,一是与自己的目标比,二是与别的人长比。就按美国的专家教授所说的,我们的企业管理比美国落后110年,搞明白我们到底什么地方落后,在基础设施、技术条件相比较后,我们发现我们并不比美国落后多少。再继续找,似乎我们环境和制度、管理工具比美国落后,再往下找其实只有一个原因是我们的人比美国人落后,人之所以落后是因为知识落后、思想落后、观念落后。
  
  再作具体深入地分析会发现,中国员工自由散漫不守纪律是管理落后的一大原因,中国企业的老板享有不遵守纪律的特权又是管理落后的一大原因;中国老板缺乏使命感,员工缺乏责任感又是一大原因;中国企业的老板和员工缺乏共同的精神追求,又是一个原因;中国企业的老板不爱学习,中国企业的员工不爱学习又是一个原因。
  
  ……
  
  认识自己找到差距和原因,改善和突破才有基础。
  
  3、系统分析、寻求突破口。
  
  对一个企业来说,人、财、物和产、供、销是基础,要创新就要在系统分析的基础上,在已经的体制框架结构中寻找突破口,比如说中国的改革开放,遵守历史上以广州港为对外开放的窗口的历史传统,首先选择从广东开始,在试点的基础积累经验全面推广。
  
  由于各个企业有各个企业自身的特点,在选择突破口上既要保持生产经营活动的正常开展,又要保证创新机制的效果,从实践的经验来看,往往技术改造、流程再造、企业再造、人才引进和优化组合、制度更新、利益分配机制创新、绩效考核等等着手。
  
  4、引进新人、培养对立,反对和争论是创新的孵化器。
  
  其实企业选择那一环节先行改造并不重要,说是根据具体情况其实往往都是主观判断,主要是通过某一环节的改造或创新培养企业的健康有序的创新机制,这是先行或试点的关键。
  
  创新从表面上看是从技术、产品、服务、制度、流程等开始,其实是从人开始,从引进新人开始,一切都是从人开始。具体步骤是:
  
  a、引进具有专业技术人才或职业管理经验的人才,如果人才不更新一切创新的空白的,企业原有的人员尤其是核心的成品往往都是权力、利益的既得利益者,为了维护自己的既得利益往往都趋向保守,所谓的守旧派往往都是这些人。
  
  b、充分授权,大胆放手
  
  刚刚引进的人才,往往在企业内部没有影响力、没有支持者、也有没有同盟者,一切的权力基础都来自授权,如果没有充分的授权就不可能正常开展工作。“用人不疑、疑人不用”是对任用管理人才的基本的准则。
  
  C、培养支持者、培养反对者,反对和争论是创新的孵化器。
  
  这是我国企业在创新机制培养过程中最为缺失的一个环节,做的最不好,原因是因为不决策者与改革者都不愿意有反对的意见和声音存在,往往公开反对不成,变成不公开的对抗或破坏。
  
  正常的程序是,帮助新人培养一批支持者和同盟者。从基层的员工、一线的管理人员开始通过讲课、讲座、培训等方式,强势宣传创新的内容、传播创新的信息,帮助树立专家形象。这种方法最有效树立形象和影响,而不至于有拉帮结派之嫌。否则反对者以这个罪名就足以置创新者以死地。
  
  随着宣传的进行和创新的开始,反对者的声音会越来越大,人也会越来越多。这很正常,如果一项改革或创新没有反对者,改革和创新没有任何实际意义,或者是新的不够,或者是对现实的管理没有触动、对人的利益没有触动。
  
  反对和争论是创新的孵化器,没有反对和争论就不会有创新的生命力,反对是创新的动力,关键是如何引导的问题。
  
  d、引导反对,培养争论,把争论变成学习,在争论中寻找新突破。
  
  这也是创新最关键的一步就是如何引导和控制正、反两方面的意见和争论,就是鼓励和引导双方在专门举行公开的会议、黑板报、专栏、内刊、座谈、讲座、辩论等一切可以利用的形式进行争论或讨论,原则只有一个大家都必须有理、有节、有据地提出自己的意见。这就从根本上杜绝了支持者和反对者到处打小报告,扇阴风、点鬼火的现象。
  
  这样一方面把创新和争论引入到学习的轨道上,同时也是展示各自的才能和才华的最好机会,从中企业可以发现真正的有事业心、有责任心的人才,同时也能鉴别出别有用心者和不适合时宜者。
  
  经过充分争论,创新的每一项细节都在本企业得到深入具体的意见,大至对决策者的要求,小到一个螺丝钉的管理,都会形成具体的意见和方法。到这个时候决策者仅仅是对企业创新的内容到形式进行选择,新的管理机制和模式就会瓜熟蒂落。
  
  5、全面推广创新成果、调整和清理队伍
  
  管理创新的机制和模式一旦成熟就要毫不犹豫地全面推广,如果不趁热打铁,前面所做的工作都就付诸东流。
  
  但是新机制与新模式的全面推广必然要伴随着对管理队伍的清理,一场触及各方面利益的创新和改革的辩论与争论,其实这正是人心与人性的暴露,也是对一个人综合素质全面考察的最好时机,所以一项创新的成果的出现,必须要进行一次队伍清理。
  
  a、重用有事业心、有责任心、品行优良、有大将或领袖风范的人,并授权他们全面推进企业创新的成果和在已有的基础上再创新。通过公开争论和辩论,这样的人才很快就会露出水面,这些人才是企业真正的财富。
  
  b、清理出那些自私自利、无事业心和责任心的人,在争论辩论中气急败坏甚至歇斯底里者,这些人必须毫不犹豫地予以清除,否则就会因一粒老鼠屎坏了一锅粥。
  
  c、请退不适合企业新管理和新机制的人,包括老臣、功臣、亲属、家人,只是要保障这部分人的利益,比如股份、期权、分红等等。
  
  d、在新的管理机制和模式下大量引进新的管理人才和员工,巩固改革和创新的成果。
  
  6、未雨绸缪,在维护改革和创新成果的同时酝酿新的创新。
  
  企业通过一次创新,就要培养出成熟的创新机制,同时也是培养企业良好的学习氛围和文化氛围,这样企业就会获得源源不断的生命力和发展的动力。
  
  企业在创新中求发展的过程中要做到:
  
  1、创新从学习开始、从认识自己开始、创新从引进人才开始,这是个三位一体的过程。
  
  2、正反两方面对立是创新的孵化器,创新没有反对者就成其为创新。
  
  3、创新过程中决策者是决策者更是旁观者,老板必须放下身段,切忌干预太多。
  
  4、管理创新必须由包括全体员工共同的参与,否则创新就没有生命力。
  
  5、创新是个过程,对创新过程中出现的对立和暂时混乱要有充分的认识和承受力,要能忍受创新带来的陈痛。
  
  6、人才的更新、队伍的创新是创新前提和保证。
  
  目前很多企业不能在创新和发展中求得发展,原因在于:
  
  1、认识的误区,现实中企业管理实践中,企业的决策者往往执着于一种管理模式和体制,不知道最先采用的管理机制和管理模式仅仅是个模板,它不等于是适合企业的管理,企已有的、现有的仅仅是起点,而不是终点。
  
  2、不懂得创新必须要有孵化器,这个孵化器就是别人的力量,因为不懂得这个孵化器,导致创新成了一部分人对另一部分人无情的打击、恶毒的攻击,并恶意地借企业内部的或外部的舆论的力量对创新进行围追堵截,导致改革者在孤立无援中,被反对者用吐沫“淹死”,最终导致改革和创新的失败。
  
  3、对创新的过程缺乏全面的认识,不能忍受反对,不能容忍陈痛,一痛就喊、一乱就停,很多企业的创新往往在开始就胎死腹中。
  
  4、不愿意做旁观者,事无巨细都要亲问,如此很容易使创新陷于僵局,如果你自己什么都知道、什么都能做的最好,还用着改革和创新吗?
  
  5、不注重学习和接受新的思想和资讯,不关心下属和员工的学习和成长,这也是由历史和现实留给我国企业界的顽症,娘胎里带来的胎病。
  
  6、管理是管理者的管理,更是实践者的管理、被管理者的管理,当管理仅仅是管理者的管理的时候,被管理者就会全面走向对立、对抗和破坏。
  
  7、企业创新重在机制和流程的创新,是根据机制和流程的需要选择适合的形式,而非根据形式来选择内容。
  
  8、决策者决定管理者、管理者决定被管理者,什么样的决策者吸引什么样的管理者,什么样的管理者吸引什么样的被管理者,问题在前方、根子在后方,如果同样的问题连续出现三次以上,问题一定不是出在员工身上,而是出在管理上,管理出在决策上。
  
  现在管理实践中出现问题最多的是民营企业与职业经理人关系问题,成功的例子不是很多,但失败和失利的消息不断。从一些职业经理人自传和文章中可要看出,其实职业经理人犯的民营企业家同样的病,自以为是执着于自己知道的管理模式,其实哪怕职业经理人的管理模式再完美,到了一家新企业后,你的模式仅仅是个模板,像鸡蛋的蛋壳一样,职业经理人要做的仅仅是拿自己的模板与企业原有的管理模板一起,共同孵化出一个全新的管理模式来,只有孵化出来的,才是真正属于企业的管理。根本的是全社会普遍地对管理创新所赖以生存的孵化机制和过程缺乏认识、了解。
  
  二、非市场风险是电力设备供应商最可怕的行业风险
  
  世界各国,电力行业都是由政府控制或者是高度垄断的行业,电力运营商往往都有政府或政治背景,都有一套庞大而复杂的官僚组织或准官僚组织在负责经营管理,官僚机构最大的特点是不重视效率与品质,这也就导致在采购电力设备的过程中,是否成交除了市场竞争因素外,非市场因素往往是至关重要的,甚至是根本性的。电力设备的产品有市场,除了产品质量和品质有保障外,同时还要有能力处理好与庞大而复杂的官僚运营机构的关系,否则再好的产品都很难有市场。我国的电力运营商至今停留在计划经济时期管理和运营模式中,这其中的复杂简直是难以捉摸,只能用四个字来形容:“中国特色”。
  
  笔者从法官到律师,曾经处理扬中某电力设备供应商与南京某客户之间的纠纷,表面看是供需双方在打官司,其实根本是供需双方与“隐型的第三人――供电局”在打官司,电力设备有国家或行业的质量或规格标准,但是在这个法定的标准后还有很多说不清、道不明的标准。如果电力设备供应商不能搞清楚这些标准,一是可能入不了网,二是即使被采用了,也会麻烦不断。但是在这个行业机会总比麻烦多,电力国民经济的基础,电力不发展就意味着国家没有发展,规避非市场风险最有效的办法是:同求化异同发财,大牌才有大发展。
  
  笔者在《问渠哪得清如许,为有源头活水来》介绍过华为与中兴的经验:电信行业与电气行业,在国内也就是一个字的差别,除了形式上的区别,从技术、产品到市场都没有质的区别,都是由国家高度垄断的行业,也是处于高速发展的行业,这两个行业的环境、政策、产品、技术以及非市场因素的影响几乎是同出一辙。当前中兴通讯重点发展的三大领域是移动通信、数据通信、光通信;华为产品覆盖移动通信(含3G)、数据通信、光网络、固定通信、业务与软件、终端等领域。
  
  二者都是从自主研发程控电话交换机开始,并以农话网的改造为契机,从农村包围城市,获得了发展。然后以通过自主开发和从西方发达国家拿来的技术,向第三世界国家进行技术输出,走向了世界。所以建议中电电气认认真真地向这两个企业学习,他们已经走过的路也许正是中电电气未来的发展之路,也许电气行业的发展是走从城市到农村的道路,随着国家对农村电网改造战略地实施,电气设备供应商将会有一次大的发展机遇。
  
  在国际化的道路上,依然要借鉴中兴通讯和华为公司的经验,这两个公司在国际化的发发展过程中,其产品和技术都无一例外地成为国家对第三世界国家进行资本输出和技术输出的政治牌和外交牌。
  
  所以在电力行业,机遇总是大于风险,市场风险可能人才战略、技术战略和营销战战略来解决,但是非市场风险却要通过市场和非市场的办法来解决。对此华为和中兴都有成功的先例,
  
  成功的经验是通过相互参股或通过成立合资或合营企业来求同化异,说白了就是:我赚钱,就是你赚钱,我在为自己赚钱的同时也在为你赚钱。这个经验在电力行业不可以照搬起码可能借鉴,当然更有效方法需要在实践中探索和积累,实践说了算。
  
  总的来说电力行业要兼顾市场与政府、国际、国内市场、经济与政治、内政和外交,只有出“大牌”才会有大发展,但是不管怎样,人才、技术、产品、市场是基础,市场永远是基础。只有做到了数一数二,才可能出大牌,才有资格出大牌。
  
  来自中电的启示
  
  纵观中电的十六年发展历程,能取得今天的成就和行业领跑者的地位,其付出的艰辛和代价是可想而知。但这一切都仅仅代表过去和历史,现在要做的就是把目光放在未来,首先是寻找与什么样的人合作,让什么样的人来帮助企业实现战略目标和使命,具体地讲处理好新旧人才的关系,处理好来自市场和非市场的风险。
  
  已有的人才和模式是企业发展创新和再造的最大敌人,非市场的因素关系着企业的存亡和兴衰,在此笔者建议中电集团,尽快制定国际化的人才战略和市场战略,走出家门和国门,从别人的发展轨迹中,从西方发达国家的发展轨迹中寻找自己的成长点和发展点,在目前农村电网的改造和第三世界国家的电力发展给中国的电力设备供应商提供了无限的商机,所以务必从中寻找自己更大的发展,在发展中求发展。
  
  同时作为一个电力设备供应商,也应具有项目的策划和设计能力,要有能力完成交钥匙工程,这样在国际电力项目的招标和服务中,才更具有竞争优势。这依然只需要做一件事:吸引一流的人才和合作者。
  
  企业发展到一定的规模后,就不再是简单的生产商和供应商了,而是一所大学,所有的工作都是从培养和造就人才出发,让世界上一流的人才有展现自己才华的舞台,让世界上一流的人才来帮助自己和别人,成就自己、成就事业。
  
  最后让我以游子的身份,对陆总及其领导的中电集团,为家乡的繁荣和发展所做的贡献,同时也期望家乡的土地上,能有更多的像中电集团一样的企业和像陆总这样的优秀的企业家;在江南大地上能涌现出一批挤身于世界五百强的企业。
  
  

 





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